게임 개발자들은 권리를 위해 일어서는가?

작성자: Marie-Josée Legault, Johanna Weststar
작성일: 2013 년 1 월 9 일

비디오 게임 업계에서 일한다는 것은 멋진 일이다. 게임으로 돈을 버는 것이다. 최신의 타이틀을 만들어내는 근사하고 멋진, 재미있는 곳이라는 이미지는 어느 정도 사실이기도 하지만, 숨겨진 어두운 면도 있다.

이 어두운 면이 때때로 밝은 부분을 가린다 -- 이런 양상은 에린 호프먼(Erin Hoffman)이 쓴 EA 배우자 건에서도 나타나 있다. 그 외에도 락스타의 배우자, 38 스튜디오의 배우자, 그리고 앤드류 맥밀런의 탐사 저널리즘이 돋보이는 LA 누아르 제작에 대한 기사, IGDA 에서 실시한 삶의 질 조사, 그리고 컨퍼런스 패널, 블로그, 포럼 등에서도 반복적으로 나타나고 있다.

또한 여러분이 개개의 게임 개발자와 작업 환경이나 그들이 처해있는 위험에 대해 이야기를 해보아도 어두운 면을 엿볼 수 있다. 개발자들은 지속적인 과로 (“강행군”), 끝도 없고 보수도 없는 초과근무, 일과 생활의 밸런스 붕괴, 간과되곤 하는 지적 재산권, 제한적 참여도 평가, 이직금지 - 비밀엄수 조항, 없거나 제한적인 훈련 기회 등의 고충을 토로한다.

대부분의 개발자들은 긴 근무시간에 대한 무용담이 있다. “하루 평균 10 시간씩 일했어. 16 시간 일한 날도 있고, 밤을 샌 날도 있지. 진짜 바쁠 때는 자리를 뜬다고 한 소리 들었다니까.” 누군가 말한다.

다른 이는 작업에 대한 의지는 일에 대한 의지와 연결돼 있지만, 이것이 악용되고 있다고 설명한다. “문제를 이런 식으로 덮고 있어요. 만일 프로젝트가 재미있다면, 개발자는 뭐라도 만들어냅니다. 프로젝트에 애정이 있으면 미친 듯이 일할 겁니다. 그리곤 이렇게 말하겠죠. ‘아, 완전 훌륭한 게임이 될 거야.’ 그래서 이걸 이용하는 겁니다 -- 회사가 이를 이용해, 개발자가 일해야 하는 것보다 더 많은 시간을 일하게 만드는 거죠...” 관리자들은 이런 식으로 악용되고 있는 상황을 잘 알고 있는 것으로 보인다. 한 책임자는 이렇게 말했다. “한 번도 ‘남아서 일하세요’ 라고 한 적이 없습니다” 하지만 더 교묘한 전략을 사용했음을 인정했다:

여러분과 여러분 팀이 원만한 관계라면 여러분은 그들을 이해시키는 방향으로, 남아서 일할 수 있어주면 너무 좋겠고, 정말 고마울 거라는 식으로 얘기되는 게 보통일겁니다. 하지만 어떤 프로젝트에서 사람들은 지쳐있고, 프로젝트는 연기되고, 강행군이 끝도 없이 이어지면 사람들이 나가떨어지기 직전이 되고, 아시다시피, 문자 그대로 사무실에서 자고, 그러면...

경력을 쌓아나가며 맞닥뜨리는 이 죄책감 기반의 전략과 숨겨진 협박은 또한 초과근무 강요로 인한 법적인 분쟁을 피하게 해준다. “사무실에 물리적으로 묶여있지는 않았습니다, 하지만 사회적인 그 어떤 영향 -- 딱히 동료의 압박 같은 사회적인 것 뿐만 아니라, 자신의 경력이 회사에 달려 있으니까, 만약에... 그러니까 팀 멤버로서, 회사에서 눈 밖에 나고 싶지 않은 거죠.” 한 개발자가 설명한다.

비디오 게임 개발자는 이러한 시련에 대처하고 있는가?

캐나다 몬트리올의 비디오 게임 개발자 면담과 2009 IGDA 조사의 프리뷰 데이터, 소셜 웹에서 이뤄진 조사는 불만을 품은 사원들의 개인적, 혹은 집단적인 다양한 발언과 저항을 보여주고 있다.

피고용인이 업무 조건에 만족하지 못한다면 개인적으로 취할 수 있는 조치는 아주 많다. 가장 쉬운 것은 사표를 쓰고 다른 곳으로 옮기는 것이다. “절이 싫으면 중이 떠나는” 이런 자세는 게임 업계에서 흔히 볼 수 있는 것이다. “어떤 면에선 차라리 내 회사를 만들고 하청을 받아서 일하는 게 더 쉬울 수도 있어요. 큰 회사를 바꾸려고 발버둥치는 것보다요.” 어떤 개발자는 말한다. 갈등에 휘말렸을 때, 회사를 고소하거나 “노동조합”을 찾아 다니느니, “그냥 업계 다른 일감을 찾는 쪽이 더 쉽고 편할 거예요. 이 바닥에선 잘리고 다른 데 가서 붙는 일이 늘상 일어나니까요.”

일부 사람들은 상상을 초월하는 강행군을 “견뎌낸” 무용담을 과시하기도 하고, 이런 에피소드는 업계의 전설이 되었다. “내가 소싯적에는...” 이란 말은 결국 견뎌내지 못했거나 불만을 품은 사람들을 자질이 없는 사람으로 단정해버리곤 한다 -- “너는 이 업계와 맞지 않아.”라고 말이다.

어떤 비디오 게임 개발자는 업계의 유동성을 개인적으로 이용하기도 한다. 특히 많은 스튜디오가 몰려있는 지역이나 단지에서 이런 일이 많이 일어난다. 여기서는 좋은 개발자가 경쟁사의 헤드헌터에게 스카웃되기도 하고, 불만족한 개발자가 더 나은 환경을 찾아 눈을 돌릴 때도 있다. “고용주가 제 방문 앞에 줄을 서 있다니까요” 한 개발자가 말한다. “네, 전화를 많이 받고 있습니다.” 다른 개발자가 말하며 덧붙인다. “헤드헌터가 정말 많아요. 인력 도둑질이죠... 심지어는 이 안에도 있어요.”

그러나 이런 자세는 장기적으로 봤을 때 아무런 문제도 해결하지 못한다. 여러분이 회사가 마음에 들지 않아 그만두면, 여러분의 고용주는 다른 사람을 채용하면 그만이다. 고용주가 정책을 바꾸리라 마음먹기 전까지 이직률이 높을 수밖에 없다. 업계에서 더 나은 일거리를 찾을 수도 있지만, 대부분의 스튜디오는 같은 방식으로 운영되므로 결국 여러분은 똑같은 환경에서 다시 시작하게 될 것이다. 더 나빠질 수도 있다 -- 여우 피하려다 호랑이를 만난 격이다. 영원히 업계를 떠나는 수도 있지만, 그건 좋은 선택이 아니다. 여러분은 게임 제작을 좋아하기 때문이다. 여러분이 대단한 능력자라 헤드헌팅을 당해 개인적 요구를 관철시킬만한 위치에 있다면, 다행스런 일이다. 하지만 그것은 다른 누구에게도 도움을 주지 못한다.

끊임없는 이직은 총체적으로 봤을 때 업계에도 도움이 되지 않는다. 스튜디오에 특화된 지식을 습득한 사람을 자꾸 내보내고, 새로운 사람을 다시 가르치는 것은 낭비이다. 유동성이 높으면 업계가 성숙하고 안정화되는 데 방해가 된다. 이는 또한 현상태를 지지하는 사람이 성공하고, 다른 다양한 의견은 외면받는 분위기를 만든다. -- 어떤 일을 수행할 때 다른 방법으로 해 본 사람이 없기 때문에, 집단 사고와 침체가 만연한다.

그럼, 개발자는 또 어떤 일을 하고 있는가?

어떤 이는 방해공작에 가담할 수도 있다. 모든 사람이 하는 일은 아니다. 방해공작은 사소한 것(사무실 비품을 집으로 가져온다거나)부터 좀 더 본격적인 것(장비 파손)에 이르기까지 다양하다. 화이트 칼라나 지식 노동자들이 할 수 있는 본격적인 방해공작은 중요한 기밀을 경쟁사 혹은 언론에 흘리는 것이다. 하지만 이는 당사자의 평판에 해를 끼칠 뿐 아니라, 비디오 게임 업계의 영업 비밀 유지 각서 때문에 고소를 당할 수도 있기 때문에 매우 위험한 일이다. 이는 흔한 일도 아닐뿐더러 불만족스럽더라도 업계에서 계속 일하고자 하는 개발자에게 효용이 있는 일도 아니다.

게임 업계에서 이뤄지는 독특한 형태의 방해공작은 “이스터 에그”를 심는 것이다. 이는 특히 작업물에 대해 인정받고자 할 때 쓰이는 방법이다. 지적 재산권에 대한 인식과 각 게임에 공헌한 사람들에 대한 합당한 인정은 게임 업계의 오랜 논쟁거리이다.

명성에는 대체로 정해진 규약이 없기에, 개인 개발자는 맨땅에서부터 자신의 명성을 두고 흥정을 해야 한다. 그들의 성공은 전적으로 각자의 기술이나, 특정한 경력적 맥락에 달려있다. 이런 암호화된 표식을 게임 안에 심는 관습은 개발자나 팀에게 그들만의 표식을 만드는 방법이 될 수 있다.

이런 방법은 명성을 쌓는 문제에 있어서 확실한 효과를 보여주며, 이스터 에그를 찾고 그 의미를 해독하는 것은 하드코어 팬들에게 커다란 재미요소이다. 그러나 이는 문제에 대응하는 한가지 방법일 뿐이며 이제 예전만큼 흔하지도, 쉽지도 않다.

어떤 개발자들은 작업 환경에 만족하지 못할 때 불만을 제기하거나 제안을 하기도 한다. 소위 말하는 “건의사항”이다. 우리가 인터뷰한 몇몇 개발자들은 스튜디오에 관리자가 사원의 의견을 듣도록 하는 공식 규정이 있다고 이야기했다. 몇몇은 “열린 문” 정책을 언급했다. 어떤 이는 더 구체적이었다: “보통은 관리자가, 예를 들면 자기 시간의 30 퍼센트 혹은 그 이상을 사원의 질의에 응답하도록 되어있습니다.”

인터뷰 대상자들은 총회나 열린문 정책과 같은 건의사항 시스템의 규모와 목적에 대해 뒤섞인 반응을 보였다. 임원진이나 인력관리자가 이런 일대일 토의에 개방적이라고 생각하는 이도 있다. 한 개발자는 이렇게 말한다. “의견을 가지는 것은 중요합니다. 그렇지 않으면 그저... 그러니까 그냥 거기 있을 뿐, 기여하는 바가 없는 거죠. 그런 생각이 들면 저는 대체로 제 의견을 제시하는 편입니다. 고위 관리자의 주의를 환기시키려고 노력했습니다.” 또한, 어떤 여성들은 특히 일과 가정 생활의 균형을 유지할 수 있도록 받은 배려에 감사를 표하기도 했다.

다른 사람들은 피고용인를 돕는 인사팀의 역할에 회의적인 감정을 가지고 있었다. 어느 누군가는, “가끔 그들이 우리를 돕기 위해 거기 있는 게 아니라, 회사에 고용이 돼 있기 때문에 거기 있는 것 같아요" 라고 말하기도 했다. 다른 이는 인사팀이 회사의 부정적 규범을 지속시키는 역할을 하고 있다고 말하기도 했다. --”왜냐면 인사팀을 포함해서 많은 사람들이, ‘원래 이런거 알잖아요’ 식의 시각을 가지고 있으니까요.” 라면서.

열린 문 정책과 피고용인를 위한 다른 의견 개진 시스템은 다른 업계와 마찬가지로 이 업계에서도 일반적인 것은 아니며, 성공 여부는 종종 관여하고 있는 관리자나 팀의 책임자에 따라 달라지기도 한다. 2010 년에 쓰여져 많은 지지와 호응을 얻었던 한 블로그 포스트에서, 인섬니악 게임즈(Insomniac Games)의 마이크 액튼(Mike Acton)은 좋은 관리자가 되기 위한 그만의 방법을 이렇게 이야기했다. 그는 이렇게 썼다:

※ 자세한 내용은 첨부(PDF)화일을 참고하시기 바랍니다.