2005년 위성 TV 순위 6위, 전체 채널의 자체 성 내 시청률 40% 육박, 광고 수입 3.3억 위안, 끊임없이 탄생하는 새로운 프로그램. 이러한 업적이 만약 경제력이 뛰어난 지역의 방송국에서 만들어 낸 것이었다면, 업계는 그다지 주목하지 않았을 것이다. 그러나 광시와 같이 중국에서 상대적으로 ‘주변 지역’에 속하며, 경제 수준도 떨어지는 성의 방송국이 빚어낸 결과는 사람들을 놀라게 하고 있다. 이전의 광시 TV는 ‘침묵하는 다수’에 속하였으나, 최근 들어 ‘아시아 슈퍼모델 선발대회’, ‘모델 스타’ 등의 대형 이벤트가 세인의 관심을 끌면서 시청률 높은 방송국으로 인정을 받아 가고 있다.
콘텐츠 구조 개혁
광시 방송국은 뉴스 등의 보도물에서부터 변화를 시작하였다. 방송국 내의 7개 채널, 즉 위성 채널, 종합 예술 채널(기존의 문화 스포츠 채널), 도시 채널(기존의 생활 채널), 정보 채널(기존의 경제 채널), 영상물 채널, 스포츠 채널, 공공 채널 중 영상물 채널과 스포츠 채널을 제외한 나머지 채널이 뉴스 프로그램을 방송했다. 또한 효과적으로 보도 자원을 이용하고, 통일적인 관리를 하기 위하여, 전문 보도 센터를 설립하여 방송국 전체의 뉴스 프로그램 제작을 책임지도록 하였다. 일종의 방송국 내부적인 제작과 송출의 분리 방식을 채택한 것이다.
이러한 새로운 체제의 장점은 정보 채널의 개편과정에서 충분히 발현되었다. 정보 채널은 기존의 경제 채널에서 개편되고 난 후, 뉴스 정보를 주된 내용으로 하여 하루에 십여 차례 보도 프로그램을 방송하였으므로, 만일 기존의 경제 채널이 가진 실력에 의존한다면, 백만 위안이 채 못 되는 자금으로 소화하기 어려운 분량이었다. 그러나 보도 센터가 마련되고, 이를 위해 올해 800만 위안의 자금과 설비가 투자된 상황에서, 새로운 채널은 힘을 얻을 수 있었다.
모든 채널의 뉴스가 보도센터를 벗어나지 않는 것은 물론이고, 시사 정치 문제를 다루는 <광시 뉴스>, 민생 뉴스를 위주로 하는 <신원짜이센> 등의 경쟁력을 가지고 있는 보도 프로그램들은 더욱 집중적으로 보도센터의 주목을 받아, 해당 채널의 우수한 콘텐츠 자원이 되었다. 특히 <신원짜이센>의 경우에는 1시간 분량의 채널임에도, 최고 시청률이 10%를 넘어서서, 시청률과 광고 수주 면에서 도시 채널의 지주적인 역할을 담당하였다.
광시 TV의 7개 채널 중 스포츠와 정보 채널을 제외하고, 기타 5개 채널은 모두 드라마를 방송하고 있다. 그러나 채널마다 방송하는 드라마의 성격을 달리하는 방식을 사용한다. 위성 TV의 7대 드라마 극장은 여성의 수요를 위주로 하고 있으며, 제1지상파 채널인 종합예술 채널은 고전극과 홍콩 대만 드라마를 주로 방송한다. 도시 채널은 주로 현대극과 한국 및 일본 드라마를 방송하며, 영상 채널은 추억의 드라마를 위주로 하여 드라마 자원의 잠재력을 발굴하고 있다. 드라마 방송 이외에, 광시 방송국은 민간 제작사와 협력하여 드라마를 제작하고 있으며, 최근 인기리에 방송되는 <안쏸(暗算)> 등이 그 예이다.
최신 유행을 주제로 하는 콘텐츠와 대형 이벤트는 광시 방송국의 콘텐츠 구성의 중요한 요소로, 이미 전국 방송 시장이 광시 방송국을 주목하도록 하는 초점이 되고 있다. 또한 일정 시간 내에 신속하게 주의력과 시청자의 충성도를 확보함으로써, 시청률과 광고 수입을 제고시키고 있다.
광시 방송국이 선택한 ‘여성 특색’이라는 테마는, 일부 대형 이벤트에서 거둔 성공과도 관련이 있다. 현재 광시 방송국이 주최하는 대형 이벤트는 이미 국제화되는 추세를 보이고 있다. 한․중․일 3개국 대표가 참가하는 아시아 슈퍼모델 대회가 이미 성공적으로 두 차례에 걸쳐 거행되었고, 광시 방송국의 패션 콘텐츠는 의상 및 모델 업계에서 이미 중요한 화제가 되고 있다. 이제는 기타 위성 채널들이 광시 방송국의 이러한 성공을 거울삼아, 하나 둘씩 유사한 프로그램을 선보이고 있다. 스포츠 채널에서 거행한 ‘치어리더 대회’, 종합예술 채널의 스타 선발류 프로그램, 드라마 채널의 영상 가수 선발대회 등이 모두 중요한 작용을 하고 있다.
방송국 체계의 관리
콘텐츠의 적절한 배치 외에, 광시 방송국의 발전에 크게 기여한 것은 관리 제도의 개혁이었다. 이들이 가장 중요시하고 있는 자원은 위성 채널과 드라마 콘텐츠이다. 위성 채널은 방송국 전체 광고 수입의 2/3를 차지하고 있고, 드라마는 가장 높은 시청률을 담보하면서 방송국 전체 광고 수입의 절반 이상을 채우고 있기 때문이다. 따라서 이 두 가지 자원 중 한 가지를 담당하고 있다는 것은 방송국 전체를 제어한다는 것과 같은 의미를 가진다. 이러한 배경하에, 이 두 가지 자원의 관리에는 교차관리, 분권 균형의 국면이 나타났고, 어떠한 부서나 개인이 이 두 가지 부분을 모두 장악하는 경우는 존재하지 않는다.
우선 위성 채널의 경우를 보면, 다른 채널이 완전히 관리를 담당하는 팀을 가지고 있는 것과 달리, 이 채널에는 따로 총감독자가 배치되어 있지 않으며, 몇 개의 채널을 담당하는 총책임자가 이 위성 채널의 일부분 사업을 관할하도록 하였다. 이들은 독립적인 편성 송출 부서를 두지 않았으며, 방송국 총 편성실이 전체 채널 프로그램의 편성과 송출을 담당하도록 하였다. 심지어는 독립적인 제작 팀도 존재하지 않는다. 그들이 제작하는 몇 가지의 우수한 자체 제작 프로그램은 각기 다른 부서와 각 채널 총책임 혹은 부책임자에 따라 분리․관리되고 있다. 몇 명의 채널 총책임자 관리 아래 위성 편집부의 총제작자가 프로그램의 구체적인 제작을 담당하고 있는 것이다. 이 밖에, 보도류 프로그램은 채널 부책임자가 직접 진행과 제작을 담당하고, 드라마 구매는 프로그램 마케팅 센터에서 책임을 진다. 이러한 복잡한 구조는 보기에 상당히 산만한 듯할 수 있으나, 오히려 위성 채널의 안정적인 운영을 보장해 주고 있다.
드라마 자원 관리의 경우, 앞에서 말한 바와 같이 방송국 내 다수의 채널이 모두 영상물을 방송하고 있으나, 이들 채널은 드라마 구매에 대한 권리를 가지지 못하고 있다. 프로그램은 프로그램 마케팅 센터에서 통일적으로 구매하며, 각 채널은 관련된 건의를 할 수 있을 뿐이다. 이는 서로 다른 채널의 구매 가격이 불균형하게 되는 것을 막기 위한 장치라고 할 수 있다. 드라마를 구매한 후에는 분배라는 또 하나의 과정이 존재한다. 일반적으로 각 채널에서 드라마를 선택하는 권리는 이른바 ‘서열’이 존재한다. 광시의 경우는 종합예술, 위성 채널, 도시 채널, 드라마 채널이 그 순서이다. 하지만 이러한 규정이 있다 하더라도, 기본적으로는 각자의 성격 규정에 따라서 드라마를 선택하게 된다. 물론, 한 드라마를 놓고 다수의 채널이 쟁탈 경쟁을 벌이는 경우도 없지 않다. 각 채널 간 타협이 쉽지 않을 경우는 ‘드라마 선정 협조회’가 조성되며, 최후에는 방송국 내의 관련 지도자들이 결정을 내리게 된다. 이러한 세밀한 조직에 의하여, 드라마 자원의 방송국 내 배치가 이루어지게 되는 것이다.
광고 경영관리 체제는 방송국 관리의 중요한 부분으로, 중국의 각 방송국들은 이를 통일적으로 관리할 것인지, 분할하여 관리할 것인지를 놓고 각기 갈등을 하곤 한다. 분할하여 자유로운 관리를 하게 되면 상당히 복잡한 국면이 조성되고, 통일적인 관리를 시작하면 활기를 잃기 때문이다. 광시 방송국의 경우도, 기타 방송국과 마찬가지로 각 채널 간 광고 가격을 둘러싼 불협화음이 있었다. 광고 센터 주임 링홍은, “채널제는 광시 방송국에 적합하지 않으며, 오히려 채널 자원을 종합하는 것이 더욱 유리하다고 판단하였다”라고 밝히고 있다. 이에 따라 광시 방송국의 광고경영 체제는 2005년부터 채널 중심제에서 종합경영 방식으로 전환하였다.
현재, 광시 방송국의 광고경영권은 광고 센터에 집중되어 있으며, 소량의 프로그램만을 광고 센터에서 자체적으로 경영하고 있다. 그러나 이러한 프로그램은 품질이 보장되지 못하는 경우가 종종 발생하였다. 프로그램 생산과 광고경영이 분리되고 난 후, 프로그램을 책임지는 부서는 콘텐츠의 품질만을, 광고를 책임지는 부서에서는 광고 마케팅만을 관여하는 체제가 되었다. 이와 같은 과정을 거친 결과는, 내부에서 상호간 광고의 가격을 놓고 경쟁을 벌이던 구도가 사라졌다는 것이며, 프로그램의 품질이 향상되었다는 평가였다. 그러나 어떠한 방식으로 광고경영의 적극성을 제고시킬 것인가라는 것이 새로운 문제로 부각되었다. 광시 방송국의 해결 방법은 개방적인 경영 방식을 채택하는 것이었다. 즉, 부서마다 모든 직원들이 모든 채널의 광고 마케팅에 참여할 수 있도록 하는 것이었다. 이러한 개방 경영 방식이 지속적으로 유지되도록 하기 위하여, 광고 센터는 직원들이 상호 가격경쟁을 하지 않도록 하기 위한 지속적인 관리를 하였다.
광시 방송국은 각종 장려 제도도 활용하기 시작했다. 즉, 보다 많은 노동을 한 직원에 대해 보다 많은 수입이 발생하도록 하는 제도를 철저히 운영한 것이다. 이는 채널 간에도 적용되는 법칙이었다. 예를 들어 경영 상황이 양호한 종합예술 채널과 도시 채널의 경우, 2005년 2개 채널의 광고 수입이 각각 8,000만 위안과 3,000만 위안에 도달하였다. 이에 비하여, 경영 성적이 비교적 떨어지는 스포츠 채널의 경우는 수입이 500만 위안에 불과하였다. 이들 간에는 전혀 다른 결과가 부여되었다.
미래를 향한 투자
광시 방송국은 디지털화 부분에 있어서도 적극적인 추진 자세를 보였다. 이들은 우선 광시성 네트워크의 3억 위안의 부채를 떠안으며, 광시성 네트워크의 최대 주주가 되었다. 이는 광시 방송국이 유선 디지털화의 길에 적극적으로 뛰어든다는 것을 의미하였다. 이를 통해 광시 방송국이 얻고자 하는 것은 모든 채널이 현급 이상의 시청자군 모두를 커버하게 되는 것이었다. 광시는 벽지의 난시청 지역 해소를 위한 ‘촌촌통 프로젝트’를 통해 2005년에 60만 호의 시청자를 확대하는 데에 그친 상태였다. 네트워크 정합을 마친 후, 광시는 유선 디지털 TV 전체 전환 작업을 전개하기 시작하였으며, 7월 16일에 이르기까지 디지털 TV 사용자가 이미 100만 호를 넘어섰다. 특히, 난닝(南宁)․우조우(梧州) 등의 지역은 시 지역 내의 전체 전환을 완성하였다. 유선 TV 네트워크 외에, 방송국 자체 내부의 디지털화 역시 광시 방송국이 중점적으로 추진하는 사업이었다. 1990년대부터 점진적으로 시작된 디지털화는, 최근 들어 대폭 확대되었으며, 매년 2,500만~3,500만 위안의 자금이 방송국 내부 디지털화 개조에 사용되었다. 2006년까지 광시 방송국은 이미 기본적으로 방송국 내 디지털화를 이룩하였으며, 미디어 콘텐츠 자산관리 시스템까지 마련하였다.
광시의 분석에 따르면, 이들은 중국 전역에서 가장 처음으로 방송국 전체 미디어 콘텐츠 자산 시스템을 수립한 방송국이 되었다. 이전에 사용하던 방식은 한 부서와 한 채널을 위하여 마련된 것으로, 충칭 방송국의 보도 센터 등이 그 예였다. 광시는 2004년부터 미디어 콘텐츠 자산 시스템을 마련하고, 모든 항목을 두 가지 단계로 건설하도록 하였다. 그 첫 번째 단계는 프로그램 저장의 수요를 만족시키는 것으로, 예를 들어 역사적으로 귀중한 자료의 전환 보관 및 아날로그 테이프의 디지털화 전환이었다. 두 번째 단계는, 미디어 콘텐츠 자원과 송출 시스템, 제작 시스템, 프로그램 녹화 시스템을 연결하는 것이었다. 이를 통하여 미디어 콘텐츠 자산을 중심으로 하여, 수록․제작․송출․관리․보존을 일체화하는 프로그램 시스템을 마련하는 것이었다. 현재 광시는 대략 제1단계 계획을 완성한 상태이다.
이들은 이 자산 시스템을 주로 두 가지 부분, 즉 아날로그 프로그램의 전환 보존 및 네트워크 업체에 디지털화 콘텐츠를 제공하여, VOD 시스템에 연결하도록 하는 것이다. 앞으로의 단계는 미디어 자산을 이용하여 방송국 전체를 네트워크화하고, 기타 자원과 공유하도록 하는 것이다. 그러나 관련된 적절한 표준이 마련되지 못하면, 이들이 한발 앞서 진행하는 미디어 자산화 사업이 성과를 보기 어렵다는 문제도 가지고 있다.
광시 방송국은 일정한 성과를 거두었으나, 동시에 또 다른 문제를 가지고 있다. 모두 7개의 채널이 있으나, 이들 채널 간의 실력 차이는 매우 두드러지는 것이다. 과거, 위성 채널에서는 방송국 전체에서 가장 우수한 콘텐츠 자원을 점유하고 있었으며, 광고 수입 또한 가장 많았다. 반면에, 방송국 내의 기타 지상파 채널은 자원 부족이라는 곤경에 처해 있었다. 물론, 한 방송국에 다수의 채널이 존재하는 이상, 이들 간에 상황이 다르다는 것은 흔히 발생하는 일이다. 일반적으로 중국에서는 1개의 우수한 위성 채널과 2,3개의 우수한 지상파 채널이 존재하면, 안정적으로 하나의 방송국을 유지할 수 있다고 본다. 현재, 광시 방송국은 이미 단독적으로 위성 채널에만 의존하는 위험은 피해야 한다는 인식을 가지고 있으며, 지상파 채널에 대한 투자를 확대하고 있다. 올해 7월 1일을 기점으로 단행된 지상파 채널 대개편은 바로 이러한 사고에서 출발한 조치였다. 현재 광시의 채널 배치에 있어서, 우수한 위성 채널의 필요성은 이미 채워진 상태였으며, 종합예술과 도시라는 2개 지상파 채널은 기본적으로 양호한 실적을 나타내고 있었으므로, 이들은 이들 2개 채널에 일정량의 투자를 더하는 것으로 채널 경쟁력을 더욱 제고하려는 것이었다. 현재의 구조로 보았을 때, 정보 채널 역시 광시 방송국의 핵심적인 채널로 성장하고 있다. 다만 이 채널의 경우는 기존의 경쟁력이 비교적 떨어지는 상황이어서, 목표를 완전히 달성하는 것은 쉽지 않을 것으로 예측되고 있다. 기타 채널에 대해서는 자급자족을 이룩하는 것을 그 목표로 삼고 있다.
광고 수입은 현재 광시 방송국의 가장 주요한 수입원으로, 지난 수년간 지속적인 성장세를 보여 왔다. 구체적으로는 2004년 이전에는 2억 위안에도 못 미치던 상황이, 2005년 3.3억 위안으로 호전되었으며, 2006년에는 4억 위안을 돌파할 것으로 예상되고 있다. 광시 방송국의 경영 계획에 있어, 기본적인 광고 마케팅을 벌이는 것 외에 강조되고 있는 것은 이벤트성 광고이다. 이벤트성 광고는 상품의 소비자와 광고주의 거리를 더욱 좁혀 주는 효과가 있기 때문에, 최근 수년 사이 매우 빠른 속도로 성장하고 있으며, 갈수록 많은 광고주들이 관심을 기울이고 있다. 최근 P&G와 더불어 벌인 ‘행복한 가정 만들기’ 이벤트의 경우도 매우 좋은 결과를 빚어낸 사례에 속한다.
패션 관련 콘텐츠는 광시 방송국의 중요한 콘텐츠 자원으로, 이미 우수한 시청률을 나타내는 프로그램을 보유하고 있다는 기초 하에, 각종 이벤트를 통한 이름 알리기를 계속하고 있다. 그러나 이미 일부 시청자들이 이러한 방식에 식상하기 시작하였고, 기타 방송국들의 벤치마킹도 시작된 상태여서 광시는 새로운 방향 전환을 모색하고 있다. 기존의 광고 수입에만 의존하던 방식에서 벗어나, 패션 콘텐츠 데이터베이스를 구축하여 콘텐츠의 저작권을 판매하는 것도 이들이 고려하는 하나의 방식이다. 이 밖에도 확보되어 있는 슈퍼모델 자원을 활용하여, 적절한 모델회사 및 모델 양성 아카데미와 협력을 하는 방안이다. 이들에게 있어서 이와 같은 기존 자원의 활용은 큰 부담이 없는 것이어서, 향후 새로운 기틀 마련의 보충적 역할을 할 것으로 기대되고 있다.
◦ 참조 : - 市场观察 2006. 8. - 广西日报 2005. 9. 10. - 现代传播 2005. 5. ◦ 작성 : 이재민(북경대 대학원 중국매체 및 문화연구 박사반, ljm0219@hanmir.com)
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