인터넷이 방송의 보조적인 위치에서 방송 사업의 본격적인 한 축으로 등장한 것은 이미 새로운 사실이 아니다. 최근 미국 방송 네크워크와 케이블 사업자들은 인터넷을 비롯한 뉴미디어에 대한 투자에 열을 올리고 있다. 인터넷이 처음 등장하던 시기에 성공과 실패로 엇갈린 분석들은 이미 사라진 지 오래고, 뉴미디어 사업은 투자 대비 최대의 수익을 산출해 내는 핵심 사업으로 떠오르고 있다. 인터넷을 통한 시너지 효과를 노리는 것은 물론이고, 뉴미디어 사업 그 자체가 하나의 중요 방송 사업의 영역으로 등장한 것이다.

최근 하루가 다르게 터져 나오는 오래된 미디어와 새로운 미디어들의 인수?합병은 엄청난 수익과 거대 시장의 확보라는 연쇄 반응을 일으키고 있다. 1990년대 중반부터 시작된 방송 기업과 케이블 사업자들의 뉴미디어 사업 부문에 대한 수백만 달러의 투자는 비록 서류상의 흑자이긴 하지만 몇 배에 달하는 수익으로 나타나고 있다. 물론 모든 투자가 이렇게 성공적인 것은 아니고 몇몇 방향을 잘못 잡은 기업이나 디지털 전환에서 시행착오를 겪었던 기업들은 약 20% 이상의 손실을 보기도 했다. 하지만 디지털 시대라는 시기는 아직 걸음마 단계에 있는 것이 사실이다. 누가 최종 승자가 되고 누가 실패자가 될지는 아직 아무도 모르고 또한 상당 기간은 그 결과를 점치는 것이 힘들 것으로 보인다.

뉴미디어 기술의 등장이 과거 미디어들을 대체하거나 아주 없어지게 하는 것은 불가능하다는 것은 이미 역사적으로 체험해 온 기술진화의 사회적 실현이 과거 기술의 전면적 대체가 아니라는 사실을 통해서도 분명해 보인다. 하지만 소위 네트워크 세대가 시대의 전면에 등장하는 시점에서 뉴미디어를 통한 기존 미디어의 변화와 방송 사업 전략의 수정이 불가피한 것도 너무도 자명한 사실이다.

뉴미디어와 기존 미디어의 결합을 통해서 기존 미디어도 변화하지만 새로운 미디어 기술의 적용 역시 변화할 수밖에 없다. 따라서 현재 처해 있는 각 미디어 기업이 현재 처해진 현실적 상황과 다가오는 미래를 연결할 기업 전략도 다양하게 전개되고 있다. 대체적으로 과거 미디어에 적용한 철학과 문화에 대한 입장을 새로운 미디어에 적용하려는 것은 현실에도 맞지 않을 뿐더러 사업 실패라는 치명적 결과를 가져올 수도 있다는 점은 여러 보고서와 미디어 전문가들이 경고하고 있다.

새로운 미디어 기술이 사업 영역에 구체적으로 도입될 때 나타나는 전형적인 현상은, 처음에는 상당한 재원이나 가용한 자원을 소비하면서 기존의 틀을 지키려고 하다가 결국은 그 저항이 소용없다는 것을 실제 현실을 통해 확인하는 것이다. 그런데 그 전형적인 현상이 인터넷에서도 나타났지만 인터넷에 대한 저항은 아주 미미했으며, 최근에는 흔적도 없이 날아가 버렸다는 사실이 중요하다. 비로소 본격적인 사업 영역으로서 방송 산업에 인터넷 부문이 진입했음을 역설하는 것이기도 하다.

동일한 목표, 다양한 접근 방법

기존 미디어들이 뉴미디어에 투자하는 기본적인 동기는 전략적인 면과 재정적인 면이라는 두 가지 측면이다. 전략적인 측면의 동기는 디지털 미디어와 인터넷을 통해 기존의 핵심 사업 서비스인 방송 사업을 강화하려는 것이다. 이 전략은 목표는 너무도 자명해 보이지만, 그 목표를 달성하기 위해 접근하는 방식은 각 방송 네트워크별로 다른 차이를 보여 주고 있다.(표 참조)

Snap, Xoom 등을 통한 NBC의 의도는 웹과 텔레비전 화면에 최대한 많은 시청자의 시선을 모으는 데 집중되어 있다. 그들의 지상 명제는 '시청자를 소비자로(Viewers into customers)' 바꾸는 데 있다. 인터넷상의 비디오 서비스, TV를 통한 인터넷 서비스 그리고 어떠한 종류의 융합을 통한 서비스를 하든지 간에 그 목표는 가능한 한 가장 많은 시청자의 눈을 확보하고, 그것이 곧 보다 많은 광고주의 확보로 이어지도록 만드는 것이다. 그들의 전략은, 최근 인터넷이 TV 시청자를 분화, 파편화시키는 데 대응해서, 시청자들이 흩어진다면 NBC 역시 각기 파편화된 모든 미디어(TV, 케이블, PC 모니터, 무선 통신 등)의 화면에 등장해서 NBC라는 통합된 이미지 정체성을 확보하고, 그럼으로써 광고주들에게 강력한 매체력을 인식시킨다는 전략이다.

ABC와 디즈니의 전략도 이와 유사한 것이다. 비록 PC와 TV의 융합이 초기 단계이긴 하지만, 디즈니는 이미 시청자들의 이동 상황을 체크하고 그 잠재력에 대한 자료를 확보하고 있는 중이다. Zoog Disney TV를 통해 인터넷과 TV의 끈끈한 연결을 실재로 보여 주고 있다. 이를 통해 TV 프로그램과 PC가 각기 다른 2개의 미디어가 아니라 하나의 미디어 체계로 만들어 갈 계획이다.

그들은 한 프로그램의 중간에 계속 '대화방'을 열어 두고 투표를 하게 해서 다음 번 프로그램에 이를 구체적으로 반영하는 전략을 구사하고 있다. 최근 인터넷이 보편화되면서 네트워크 방송은 케이블에 빼앗긴 시청자들을 일부 되찾아오고 있다. 포레스터 리서치(Forrester Research)의 조시 버노프(Josh Bernoff)는 최근 ABC와

NBC의 전략에 대해 이는 "물론 엄청난 생존 경쟁을 치러야 하겠지만, 인터넷 세계에서도 이들 두 네트워크가 관문(portal)으로서 자리를 잡겠다는 목표를 보여 주는 것이다."라고 평가했다.

한편, CBS는 조금 다른 접근 방법을 보여 주고 있다. CBS는 케이블에서 보여 준 실수와 동일한 패턴을 밟고 있는 것으로 보인다. 즉, 이미 케이블들의 가치가 한껏 올라간 뒤에야 케이블을 사들임으로써 재원을 낭비하고 이윤을 남기지 못하는 실수를 인터넷 사업에서도 다시 재현할 우려가 있어 보인다. 그러나 이들의 전략이 완전히 매력이 없는 것은 아니다. CBS의 기본 전략은 하나의 ABC나 NBC라는 관문으로 시청자를 통과하게 하는 것이 아니라, 잠재적으로 성공할 만한 매력적인 사업 부문들의 일부분을 사들임으로써 들어가는 입구가 아니라 궁극적으로 시청자들이 도달하는 목적지가 되겠다는 전략이다. 즉 잠시 들르는 곳이 아니라 궁극적인 상품의 구매 등의 행위가 일어나는 목적지로서의 이미지를 구축하겠다는 것이다.

CBS는 주식 지분의 일부 인수 등을 통한 재정적인 부분의 전략적 제휴를 통해 하나의 우산 아래 편입하는 전략을 구사하고 있다. 실패한 케이스 . 그 이유와 가능성들

비록 인터넷을 통한 새로운 전략이 많은 가능성을 보여 주고 있지만, 모든 미디어 기업들이 인터넷 사업을 통해서 성공을 거둔 것은 아니다. @Home과 같은 경우는 700만 달러를 투자해서 현재는 그 가치가 10억 7,000만 달러에 이르지만, Time Warner는, 비교적 초기인 1994년에 인터넷에 투자한 Pathfinder의 실패를 통해 웹상에서 자신들의 회사를 운영한다는 것과 그 기업이 제대로 수익을 낸다는 것 사이에는 엄청난 간극이 있음을 확인했다. Time Warner는 지난 5월, 이미 2년 전에 없앴어야 했다는 분석을 내리고 이 사이트를 폐쇄했다.

그들이 자체적으로 분석한 실패 이유는, 기존 미디어의 가치 기준이 성공의 걸림돌이 되어 버리는 인터넷이라는 신생 미디어에 기존 미디어의 가치 기준에 근거해 너무 많은 제약을 가했다는 점이다.

Time Warner가 투자한 다른 사업 영역인 인터넷 전송망 사업인 Road Runner는 이윤을 내고 있다. 그들은 Pathfinder의 실패를 토대로 뉴미디어에 대해 다른 접근 방식을 택하고 있기 때문이다. 뉴미디어가 하나의 새로운 사업 부문이 아니라 전체 기업의 전략을 뉴미디어에 기반을 두고 조절하는 방식으로 바꾸어 가고 있다.

이미 기존 미디어와 뉴미디어의 결합은 진행되고 있다. 그렇다고 새로운 미디어와 기존 미디어 사이에 간극이 생길 것 같지는 않다. 오히려 두 미디어는 서로를 변화시키면서 새로운 모습을 창출해 나가고 있다.

ㅇ 참조 : Broadcasting & Cable '99. 11. 12.,
The Boston Globe '99. 11. 19.,
Los Angeles Times '99. 11. 19.,
The New York Times '99. 11. 19.
ㅇ 작성 : 김상호(미국 통신원)